Der KI-Eisberg: Warum viele nur die Spitze sehen (und was uns das kosten kann)

Inhaltsverzeichnis

• Der KI-Eisberg
• Management Summary für die Geschäftsleitung
• Management Summary für Führungskräfte
• Summary für HR
• Summary für Betriebsrat
• Fazit
• Auswirkung auf Organisationsprojekte & HR-Restrukturierung
• Und jetzt? Grundsätze

Bonus 1: Podcast

Bonus 2: Erklärvideo

Viele schauen auf KI und denken: „Ja, spannend. Aber bei uns dauert das noch.“ Das ist ungefähr so, als würde man beim Eisberg nur die hübsche weiße Kuppe fotografieren – und gemütlich weiter auf Vollgas fahren. Dabei übersehen sie die volle Größe des KI-Eisbergs.

Eine amerikanische Untersuchung hat genau dieses Problem sichtbar gemacht: Das, was wir heute als KI sehen (Chatbots, Programmieren, Tech-Buzz), ist oft nur ein kleiner Teil. Der größere Teil liegt unter der Wasseroberfläche: in Büroarbeit, Koordination, Dokumentenarbeit, Auswertungen, Standardkommunikation.

Und ja: Das ist „nur“ eine US-Untersuchung [1]. Aber genau deshalb ist sie so wertvoll für uns in Deutschland. Die USA waren auch beim Internet in vielen Bereichen früher dran. Die Early Adopter hatten Vorsprung. Die Langschläfer haben es „verpennt“ – und haben später teuer aufgeholt.
Wenn wir jetzt wieder sagen „Wird schon nicht so schnell“, sind wir gerade dabei, den gleichen Fehler zu wiederholen. Nur diesmal ist die Welle nicht nur laut, sondern auch verdammt schnell.

Die wichtigste Botschaft ist deshalb simpel:

Warten ist kein Plan.

Wer KI ernst nimmt, muss Top-Down handeln:
klar, schnell, qualifiziert. Nicht aus Panik – sondern aus Führung.

Damit das nicht abstrakt bleibt, hier die Perspektiven für die wichtigsten Management Summary – Stakeholder-Perspektiven:

Wirkung & Tragweite (was das Ergebnis wirklich bedeutet)

• Sichtbar ist nur ein kleiner Teil: In Tech liegt der „sichtbare“ Anteil bei ca. 2,2% des betrachteten Lohnwerts (ungefähr 211 Mrd. Dollar).

• Der größere Teil ist „unsichtbar“: In Büro- und Wissensarbeit liegt die technische Überschneidung bei ca. 11,7% (ungefähr 1,2 Billionen Dollar).

• Daraus folgt: Wer nur auf Tech und bekannte Hotspots schaut, unterschätzt die Veränderung deutlich.

• Klassische Kennzahlen (z. B. Wohlstand, Einkommen, Arbeitslosigkeit) helfen hier nur sehr wenig, um die Betroffenheit zu erkennen.

Auswirkungen (was in der Praxis passieren kann)

• Veränderungen treffen nicht nur „Digital-Abteilungen“, sondern auch Bereiche, die stark koordinieren: Finanzen, Einkauf, Vertrieb, HR, Assistenz, Projektsteuerung, Dokumentenarbeit.

• Effekte laufen wie Wellen durch das Unternehmen: Wenn z. B. in einer Fabrik KI die Qualitätskontrolle oder Planung beschleunigt, ändert das indirekt auch Logistik, Disposition, Kundenkommunikation und Dienstleister.

Handlungsempfehlungen (was die GL jetzt veranlassen sollte)

1. Nicht nach Jobtiteln steuern, sondern nach Tätigkeiten: Welche Arbeitsschritte sind text-, regel- oder dokumentenlastig?

2. Früh entscheiden, wofür KI genutzt werden soll: Entlastung, Qualität, Geschwindigkeit, Service – und was nicht (z. B. keine „Blindautomatisierung“).

3. Ein Programm für Rollenwandel aufsetzen: Nicht „Abbau zuerst“, sondern Umbau: Aufgaben verlagern, neue Verantwortungen schaffen (prüfen, steuern, integrieren).

4. Früh in Qualifizierung investieren: Vor allem dort, wo viel Routine-Denkarbeit steckt.

5. Standort- und Bereichsrisiken prüfen: Veränderungen können auch dort groß sein, wo man es nicht erwartet (nicht nur „Tech-Standorte“).

Bildhafter Vergleich
Stell dir KI wie einen Eisberg im Meer vor: Die Spitze (Tech) sieht jeder. Der große Brocken darunter (Büro- und Wissensarbeit) entscheidet aber, ob ein Schiff Kurs halten kann.

Wirkung & Tragweite

• Die größte Veränderung liegt häufig nicht im „ganzen Job“, sondern in Teilaufgaben: Schreiben, Zusammenfassen, Suchen, Prüfen, Auswerten, Standard-Entscheidungen.

• Dadurch ändern sich Teamrollen: Weniger „Tipparbeit“, mehr Steuern, Prüfen, Entscheiden, Abstimmen.

Auswirkungen

• Prozesse werden schneller – aber nur, wenn Verantwortlichkeiten klar sind. Sonst entsteht Chaos: mehr Output, aber unklar, was richtig ist.

• Einstiegs- und Zuarbeitsaufgaben können weniger werden. Dann droht ein Loch in der Nachwuchs-Pipeline, wenn man nicht gegensteuert.

Handlungsempfehlungen

1. Team-Aufgabenkarte erstellen: Welche Aufgaben sind wiederkehrend und dokumentenlastig?

2. „Prüf- und Freigabe-Regeln“ festlegen: Wer darf was übernehmen, wer prüft, wer entscheidet?

3. Qualität absichern: KI kann schnell sein – aber nicht automatisch richtig. Deshalb klare Checks.

4. Nachwuchs schützen: Junioren nicht „wegorganisieren“, sondern neue Lernwege schaffen (z. B. mehr Praxis, mehr Begleitung, andere Einstiegsaufgaben).

5. Entlastung sichtbar machen: Wo Arbeit wegfällt, müssen neue sinnvolle Aufgaben nachrücken (Kunden, Qualität, Verbesserung).

Bildhafter Vergleich
KI ist wie ein sehr schneller Praktikant, der viel Text produziert. Du musst aber festlegen, was er tun darf, und du brauchst jemanden, der prüft, bevor es rausgeht.

Wirkung & Tragweite

• HR kann Veränderungen nicht mehr sauber über Jobtitel planen. Entscheidend sind Fähigkeiten und Aufgaben.

• Die Studie zeigt zudem: Es gibt Hinweise, dass bei stärker betroffenen Berufen Einstiegsjobs zurückgehen können. Das betrifft Personalplanung direkt.

Auswirkungen

• Jobprofile und Karrierepfade müssen sich ändern: weniger Routine, mehr Steuerung, Qualitätssicherung, Zusammenarbeit.

• Weiterbildung wird zur Kernaufgabe, nicht zum „Nice-to-have“.

• Stellenbewertungen, Entwicklungspfade und Performance-Kriterien müssen zu neuen Aufgaben passen.

Handlungsempfehlungen

1. Skill-/Aufgaben-basierte Workforce-Planung einführen: Welche Fähigkeiten stecken in welchen Rollen – und welche davon kann KI heute bereits übernehmen?

2. Jobprofile aktualisieren (einfach und praktisch): Was bleibt, was fällt weg, was kommt neu dazu (prüfen, steuern, integrieren).

3. Qualifizierung gezielt steuern: Fokus auf Bereiche mit viel Dokumenten-, Analyse- und Koordinationsarbeit.

4. Recruiting anpassen: Nicht nur „mehr Erfahrung“, sondern echte Lernpfade bauen, damit Nachwuchs nachkommt.

5. Change-Kommunikation vorbereiten: Früh erklären: Es geht um Rollenwandel, nicht um Panik. Das senkt Widerstand und Gerüchte.

Bildhafter Vergleich
Wenn HR nur auf Stellenbezeichnungen schaut, ist das wie Packliste nach Kofferfarbe. Wichtig ist aber, was drin ist: die Aufgaben und Fähigkeiten.

Wirkung & Tragweite

• Das Ergebnis sagt nicht: „Diese Jobs werden gestrichen.“

• Es sagt: „In vielen Bereichen kann KI Teile der Arbeit übernehmen.“ Das verändert Arbeitsinhalte, Tempo, Verantwortung und Qualifizierung.

• Genau hier hat der Betriebsrat Einfluss: Nicht erst, wenn alles fertig ist, sondern früh in der Planung.

Auswirkungen

• KI kann entlasten (weniger Routine, weniger Papier), aber auch Druck erhöhen (mehr Tempo, mehr Erwartungen).

• Rollen können kippen: weg vom „Abarbeiten“ hin zu „Prüfen, Steuern, Entscheiden“. Das muss fair und gesund gestaltet werden.

• Wenn der Betriebsrat nur bremst, wird er oft umgangen oder kommt zu spät. Wenn er mitgestaltet, stärkt er seine Position.

Handlungsempfehlungen (als Enabler & Mitgestalter)

1. Früh in die Planung rein, nicht erst in die Abnahme: Fordere eine gemeinsame Arbeitsgruppe und einen klaren Fahrplan, bevor KI im Alltag „nebenbei“ einzieht.

2. Mitgestalten statt nur kontrollieren: Bring eigene Vorschläge ein: Wo darf KI helfen? Wo muss der Mensch entscheiden? Was sind klare Grenzen?

3. Schutz durch Gestaltung, nicht durch Stillstand: Schaffe Regeln, die Menschen stärken: Qualifizierung, realistische Ziele, klare Zuständigkeiten, saubere Freigaben.

4. Weiterbildung als Schlüssel verankern: Wenn KI Teile der Arbeit übernimmt, muss der Betriebsrat aktiv helfen, neue Aufgaben und Perspektiven zu öffnen – damit niemand „übrig bleibt“.

5. Menschen im Prozess halten: Unterbrich den Reflex „erst automatisieren, dann ersetzen“. Bestehe darauf: Erst Arbeit neu schneiden und Menschen befähigen – dann Tool-Einsatz. Das verlangsamt echte Verdrängung.

6. Verbündeter der Führung sein – im Sinne guter Planung: Fordere frühes Handeln ein und unterstütze es. So entsteht Ordnung statt Wildwuchs, und der Betriebsrat wird Teil der Lösung.

7. Pilotieren, messen, nachschärfen: Vereinbare kleine Pilotbereiche mit klaren Zielen (Entlastung, Qualität). Danach gemeinsam nachjustieren – statt später große Konflikte zu führen.

Bildhafter Vergleich
KI ist wie eine neue Maschine im Büro. Wenn der Betriebsrat nur am Not-Aus steht, läuft sie trotzdem irgendwann – nur ohne Regeln. Wenn er beim Einbau danebensteht, sorgt er dafür, dass Schutzhauben dran sind und die Bedienung fair geregelt ist.

Die Untersuchung zeigt ein klares Bild: Das Sichtbare ist klein, das Unsichtbare ist groß. KI betrifft nicht nur Tech, sondern besonders Büro-, Analyse- und Koordinationsarbeit. Wer früh nach Tätigkeiten und Fähigkeiten steuert, kann produktiver werden und gleichzeitig Beschäftigte mitnehmen. Wer nur auf Schlagzeilen und klassische Kennzahlen schaut, erkennt das Ausmaß zu spät.

Stell dir ein Reorganisationsprojekt wie eine Schiffsreise mit Kurs KI-Eisberg vor: Auf dem Deck sieht alles ordentlich aus – Organigramm, Stellen, Bereiche. Aber unter der Wasseroberfläche schwimmt der eigentliche Brocken: die täglichen Tätigkeiten, Handgriffe, Routinen, Abstimmungen, Texte, Listen, Freigaben. Genau dort sitzt der „KI-Eisberg“.

Die Studie macht klar: Was wir heute sehen (Chatbots, Programmieren, Tech-Buzz) ist oft nur die Spitze. Der größere Teil ist „unter Wasser“: Tätigkeiten, die KI schon heute technisch unterstützen oder teilweise übernehmen kann – hauptsächlich dort, wo viel mit Texten, Dokumenten, Regeln, Auswertungen, repetitiven (Denk-)Arbeiten und Standardkommunikation gearbeitet wird.

Die Erkenntnis muss lauten:

Wenn wir nur Kästchen verschieben,
planen wir am Eisberg vorbei.

Reorganisationen müssen von „Stellen“ auf „Tätigkeiten“ umschalten.

Sonst passiert Folgendes:

• Rollen werden verschoben oder reduziert – aber die Arbeit bleibt (nur anders verteilt).

• Shared Services werden aufgebaut – und plötzlich ändern sich Mengen und Durchlaufzeiten, weil KI Routine beschleunigt.

• Kapazitäten werden mit alten Annahmen geplant – und das Unternehmen wird von neuer Produktivität (oder neuem Qualitätsdruck) überrascht.

Pragmatische Konsequenz:

Jede Reorg benötigt früh eine Tätigkeitslandkarte:

• Was wird wirklich getan (Tag für Tag)?

• Welche Schritte sind Routine?

• Wo geht es vor allem um Suchen, Sortieren, Zusammenfassen, Schreiben, Prüfen, Dokumentieren?

• Was muss beim Menschen bleiben (Entscheidung, Verantwortung, Beziehung, Konflikt, Freigabe)?

Viele Organisationen scheitern nicht an fehlender Software, sondern an fehlender Entscheidung:

• Wer darf KI wofür einsetzen?

• Nach welchen Regeln?

• Wer prüft, wer gibt frei, wer trägt Verantwortung?

• Woran messen wir Qualität und Nutzen?

Wenn das nicht klar ist, passiert entweder Wildwuchs („jeder macht sein Ding“) oder Stillstand („keiner traut sich“). Beides kostet Zeit und Geld.

Restrukturierung, die nicht nach gestern riecht

Personalabteilungen werden in der überwältigenden Mehrheit der Unternehmen als administratives Cost-Center gesehen … und sie sehen sich selbst auch als Verwaltungsabteilung. "Hüter der Gesetze, Policys und Governance", so oder ähnlich decken sich Selbst- und Fremdbild. Darüber werden Deckmäntelchen von Employer Branding (Pseudowerte auf der Homepage), BGM/BEM  (der Obstkorb, aber nur am Empfang) und Personalentwicklung (notgedrungene Weiterbildung) geworfen.

HR ist ein perfektes Beispiel, weil dort viel Arbeit aus dem besteht, was „unter der Wasserlinie“ liegt:

• Texte, Vorlagen, Dokumente, Prozessschritte und Prüfschleifen

• Einordnen von Fällen, Erklären, Zusammenfassen

• Suchen in Regelwerken und Standards, Ableiten von nächsten Schritten

Eine moderne HR-Restrukturierung bedeutet deshalb nicht nur „neue Abteilungskästchen“, sondern:

• Routine ersetzen (z. B. Entwürfe, Erstversionen, Standardantworten, Zusammenfassungen)

• Menschenzeit freischaufeln für Verstehen, schwierige Gespräche, Konfliktlösung, Veränderung, Kultur

• Rollen neu schneiden: weniger „Abarbeiten“, mehr „Fallsteuerung“ und echte Beratung

Kurz:

HR wird vom „Formular-Team“
zum „Wirksamkeits-Team“

... wenn man es bewusst designt.

HR ist oftmals die „Spaßbremse“ im Unternehmen, kurz vor dem Betriebsrat. Wenn sich die Haltung und der Fokus weiterhin auf "was darf man nicht?" oder "wir sind die Polizisten, die die Einhaltung der Verkehrsregeln durchsetzen" durch Veto-Denken oder gar Veto-Rechte beschränkt, wird HR seiner Rolle im unternehmerischen, gestalterischen Sinn nicht gerecht. Du meinst, das sei überspitzt? Dann sprich mit Managern, die nach vorn wollen.

1. Eisberg-Check: Tätigkeiten sammeln – nicht Jobtitel.

2. Sortieren: Routine vs. verantwortungsrelevant.

3. Regeln setzen: Was darf KI? Was nie? Wer gibt frei?

4. Pilotieren: klein starten, sauber lernen, Stolperstellen finden.

5. Organisation anpassen: Rollen, Schnittstellen, Führung, Qualifizierung.

6. Stakeholder früh einbinden: Planung gemeinsam, statt späteres „Abnicken“.

Wer heute sagt „KI dauert noch“,
sieht oft nur die Spitze.

Das Risiko ist nicht, dass KI eines Tages daher geschlichen kommt. Das Risiko ist, dass sich Arbeit schleichend verändert – und du mit alten Plänen steuerst, bis es knirscht.

Gerade weil die Studie aus den USA mit aktuellsten Daten arbeitet, ist sie für uns so wichtig und sollte wachrütteln. Beim Internet waren dort viele früher dran. In Deutschland gab es zu viele Langschläfer, die erst reagiert haben, als Märkte schon verteilt waren. Das darf uns nicht wieder passieren – aber wir sind gerade dabei, den Fehler zu wiederholen.

Was sollte nun passieren?

Wenn du als Geschäftsleitung eine Reorganisation planst (oder schon mittendrin bist):
Lass uns einen kurzen, strukturierten „Eisberg-Check“ machen. In wenigen Gesprächen wird sichtbar, wo KI deine Organisation schneller, stabiler und günstiger machen kann – und wo menschliche Verantwortung unverhandelbar bleibt.

Wer früh plant, steuert.
Wer wartet, wird gesteuert.

Eine kurze Abstimmung für deine langfristige Strategie

Wir begleiten anspruchsvolle Reorganisationen und HR-Restrukturierungen pragmatisch und umsetzungsstark – mit Fokus auf Wirkung, Tempo und saubere Stakeholder-Steuerung. Diese Arbeit wurde mit dem DDIM.project Award ausgezeichnet. Das ist ein unabhängiger Beleg dafür, dass Ergebnisse nicht nur angekündigt, sondern auch umgesetzt werden. Melde dich einfach unter fragen-kostet-nix@hr24.expert und wir stimmen uns ab.

Und jetzt?

Grundsätze, die jede Geschäftsleitung an die Wand hängen sollte

Wer sich jetzt also keine Zeit nimmt, es einmal richtig zu machen
... wird das Geld doppelt oder dreifach in die Hand nehmen müssen!

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Wir begleiten anspruchsvolle Reorganisationen und HR-Restrukturierungen pragmatisch und umsetzungsstark – mit Fokus auf Wirkung, Tempo und saubere Stakeholder-Steuerung. Diese Arbeit wurde mit dem DDIM.project Award ausgezeichnet. Das ist ein unabhängiger Beleg dafür, dass Ergebnisse nicht nur angekündigt, sondern auch umgesetzt werden. Melde dich einfach unter fragen-kostet-nix@hr24.expert und wir stimmen uns ab.

Warten ist kein Plan.

Viele sehen nur die hübsche, weiße Kuppe des KI-Eisbergs – aber der große Brocken liegt unter Wasser und droht, Ihre Planungen zu torpedieren. Wer jetzt zögert, wiederholt den Fehler der „Langschläfer“ der Internet-Ära. Führung bedeutet, klar, schnell und qualifiziert zu handeln. Nutzen Sie diese kurze Audio-Zusammenfassung als Ihren Sofort-Check. Hören Sie in wenigen Minuten, wo der Eisberg wirklich lauert (Büro-, Analyse- und Koordinationsarbeit), damit Sie Top-Down steuern können.

🎧 Hören Sie jetzt rein:

Stoppen Sie den Stillstand und beginnen Sie, top down, klar und schnell zu handeln, bevor es zu spät ist!

Wer früh plant, steuert.
Wer wartet, wird gesteuert.

Der Engpass ist nicht die Technologie, sondern fehlende Führung und die fehlende Entscheidung: Wer darf KI wofür einsetzen? Wenn Sie nur Kästchen im Organigramm verschieben, planen Sie am Eisberg vorbei. KI ist wie ein schneller Praktikant – Sie müssen festlegen, was er tun darf und wer die Ergebnisse prüft. Dieses Video liefert Ihnen die strategischen Schritte für die Gestaltung des Rollenwandels und zeigt, wie Sie eine Tätigkeitslandkarte erstellen, um die Kontrolle über die Veränderung zu gewinnen.

▶️ Video ansehen und Kurs aufnehmen:

Nutzen Sie die strategischen Handlungsempfehlungen, um die Kontrolle über die Veränderung zu gewinnen und Ihre Organisation bewusst zu gestalten!

[1] Dieser Blog-Post basiert auf der wissenschaftlichen Veröffentlichung mit dem Titel „The Iceberg Index: Measuring Workforce Exposure in the AI Economy“ von Ayush Chopra - Santanu Bhattacharya - DeAndrea Salvador - Ayan Paul - Teddy Wright - Aditi Garg - Feroz Ahmad - Alice C. Schwarze - Ramesh Raskar -Prasanna Balaprakash2 / Massachusetts Institute of Technology - Oak Ridge National Laboratory -North Carolina General Assembly - National Task Force on State AI Policy - Utah Office of AI Policy, Dept of Commerce - Project Iceberg, die als Preprint unter https://arxiv.org/abs/2510.25137v1 verfügbar gemacht wurde (arXiv:2510.25137v1, veröffentlicht am 29.10.2025). Es ist wichtig zu beachten, dass es sich hierbei um eine Vorabveröffentlichung (Preprint) handelt, die zum Zeitpunkt der Verfassung dieses Blog-Beitrags noch kein formelles Peer-Review-Verfahren durchlaufen hat.

Wie der Beitrag schon nahelegt, sind Inhalte (zumindest als Entwurf) über KI erstellt. 😉